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    在很多行業，70%左右的產品成本決定于設計階段，高達70%的產品成本來自供應商（或者說70%左右的增值活動發生在供應商處）。這兩個70%處于不同的時段，看上去沒什么關系，其實不然：前者是產品設計的結果，后者是生產工藝設計的結果，而產品設計與工藝設計歷來就分不開，應該緊密配合，協同優化。能否處理好這兩個70%的搭接，決定了公司能否設計、制造出優秀的產品。

　　從廣義上講，產品設計與工藝設計相互依賴，互為反饋：工藝設計得支持產品設計，實現產品設計確定的產品功能，同時也反饋產品設計的不足；產品設計得考慮生產工藝的實現能力，確保產品能以適當的成本、交期和質量生產出來。在做得好的行業、公司，產品設計與工藝設計并行推進，全局優化，產品的成本、交期、質量更容易保證；在做得差的行業、公司，這兩者往往串行進行，局部優化，在實現成本、交期和質量目標上困難重重。

　　先說這兩個70%搭接得不好的行業：建筑業。建筑行業的傳統做法是先設計，再采購，最后施工，串行操作，而且由不同的公司完成。這種模式下供應商很少介入設計階段，導致他們的好點子沒法納入設計中。等到發包階段，供應商介入了，但設計早已定型，牽一發而動全身，設計優化也幾無可能。剩下的就只有價格談判，軟硬兼施，讓供應商、承包商讓利，做利潤轉移的游戲，把問題轉移給供應商、承包商了。

　　這是國內建筑業的頑疾，不過美國大概也不輸中國。2003年，我到德州奧斯丁訪問石油巨頭雪佛龍，遇到一位以前就職于美國最大的承包商之一——福陸公司的采購總監。他說建筑行業（在美國）壓價這么厲害，承包商生存很困難，利潤低，薪酬差，工資幾年不漲，如果別的公司肯給他多付一塊錢，他都會跳槽。這不，他最終從福陸跳到客戶雪佛龍。

　　在建筑業，壓價太厲害，供應商甚至賠本承接項目，從進入項目的第一天起，就成為采購方的敵人——供應商有錢可賺是朋友，沒錢可賺就成了敵人。他們想方設法索賠，索賠不成就撒賴，項目的進度、質量得不到保證。采購方呢，雖然合同動輒幾百頁，所有能想到的都寫上了，“光腳的不怕穿鞋的”——在注定要虧本的情況下，供應商無所可失去的，管理起來就很難。臨陣換將也不現實，采購方就被扣做人質，成了典型的雙輸。

　　再說說這兩個70%搭接得較好的行業：汽車制造業。日本車廠如豐田、本田等倡導供應商早期介入，在目標成本的驅動下，整車廠和供應商在產品設計與工藝設計上緊密配合，互相優化，決定了日本車廠在推出新車型的速度、成本控制和質量上的優勢。量產后，持續的產品設計優化、生產工藝優化和供應商開發進一步保證了年度降本，也抵消了通貨膨脹帶來的壓力，給日本車廠持久的成本優勢。

　　與日本同行不同，美國車廠走的是模塊化設計、供應商分層分級管理之路。他們讓一級供應商全面負責設計、生產特定的模塊，整車廠擔任系統集成者的角色。這種模式下，產品設計由整車廠轉移到一級供應商，他們離下級供應商的工藝設計更近，客觀上促進了產品設計與工藝設計的集成。盡管美國車廠從來沒有達到日本車廠的水平，但相比十年、二十年前，成就還是有目共睹的，不管是整車的成本、質量還是新車開發速度，并不能因為這幾年深陷困境而一概抹殺。

　　在研發與生產豎向集成的公司，產品設計與工藝設計在同一個公司進行，協調比較容易；豎向集成解體后，產品設計和工藝設計在不同的公司完成，協調就更困難。或許有人會問，建筑業和汽車制造都是豎向集成解體的模式，產品設計與工藝設計由不同的實體完成，為什么前者做得差、后者做得好了？是不是因為建筑業是項目驅動，一次性活動；汽車業是大批量行業，可重復性高？或許是，但這只是答案的一部分。

　　我想關鍵是在采購與供應商管理能力上：在集成產品設計與工藝設計上，采購和供應鏈部門扮演著重要的角色，對外要管理供應商，對內要管理內部需求，是把設計與供應商對接起來的橋梁。在建筑業，供應鏈（采購）的作用非常有限，其任務局限在招投標，總體而言有項目管理，但沒有供應商管理，無法系統地管理供應商，把供應商集成到公司的供應鏈里，不光是生產，而且是設計。有些公司奉行最低價中標，系統地淘汰優質供應商（因為優質供應商往往不是價格最低），或者被優質供應商淘汰，導致優質供應商保有率低，新供應商導入頻繁，經常處于磨合狀態，“兵不知將，將不知兵”，設計與施工的交互優化就根本談不起。

　　在汽車行業，供應商管理和供應鏈管理是公司的競爭優勢，供應鏈領域的最佳實踐，有很多都來自汽車制造。采購能夠有效地管理供應商，讓供應商這一外在資源“內化”，成為公司的有機延伸，從而成為公司的核心競爭力，同時也讓產品設計與工藝設計更加集成。在蘋果這樣采取完全外包的公司，正是由于采購和供應鏈管理的杰出貢獻，才能開發、生產出那樣完美的產品，而且成本控制非常到位，可以說是產品設計與工藝設計完美結合的典型。