生意人絕不會整天坐在辦公室里琢磨著如何把產品做得更丑，設計師也不會想要設計出滯銷產品。一般來說，每個人都希望為企業、為產品乃至為客戶做正確的事。可是，為什么又有那么多的好設計卻在產品開發的過程中最終變糟呢? 既然每個人都想為客戶創造好產品，為什么開發產品的過程中卻總是充斥著分歧和妥協，然后讓這些分歧和妥協不斷地對長遠利益造成損害呢? 既然每個人都抱有同樣的良好初衷，為什么不能讓生意人先定好自己想要制造什么樣子的產品，再由設計師給出恰當的解決方案呢? 

　　然而，問題沒有這么簡單，并且在以后也簡單不了。要知道，生意人們必然要面臨的挑戰是: 準確預計某一款產品的目標群體是誰，要達到怎樣的業務目標，要通過產品傳達怎樣的品牌信息。達到這些目的已屬不易，但要在產品設計以及開發周期的初始階段就要做到這些就更加困難，因為在產品開發過程中業務戰略常常會發生改變，而設計方案也總是變來變去! 盡管大家都在埋怨產品定位的捉摸不定和含混不清，但畢竟公司里的所有人都在同一條船上，每個人的目的都是為了創造出新東西，然而要創造就需要時間，就需要合作，就需要反反復復。

　　不幸的是，設計師與生意人說的不是同一種語言，他們的背景和價值觀常有差異，工作方式和需要考慮的事情都不一樣。有時候，設計師與生意人之間的溝通障礙最終會導致沒用的或者不賺錢的產品。盡管初衷是好的，但生意人也會做出對設計帶來負面影響的決策，而設計師同樣可能做出對市場表現有不利影響的設計決策。

　　為了做出成功的產品，設計師和生意人需要語言上的互通。他們需要一名翻譯來幫助理解彼此的目標和決策過程，避免他們之間對著干，讓彼此的工作都更輕松。在開發產品或開發網站的公司中，由項目經理負責在生意人和技術人員之間進行翻譯工作。不幸的是，設計團隊里往往沒有這樣的翻譯。設計師需要自行翻譯技術人員、項目經理、產品經理以及生意人們之間的不同語言，做出對用戶、對業界都有意義的設計方案。這一過程并不總是成功的，即使成功，也浪費了設計師們本應投入設計的時間和精力。

　　成功的設計需要翻譯來做到的事情是:

　　* 將市場和業務需求翻譯成設計師懂得的語言

　　* 將設計思維翻譯成生意人能理解的語言

　　* 將關于新產品的使用者的知識轉換成有助于商業和設計決策的形式 

“角色人物” 的介入 

　　角色人物是對某個產品的具體用戶的多角度的細節豐富的描述。在產品的整個設計過程中，角色人物可以代替產品的實際用戶。角色人物可以根據對用戶的研究而得出，或者通過搜集團隊成員關于用戶的知識和對于用戶的推斷以一種 “臨時” 的方式建立起來。但不論通過哪一種方式，角色人物都是設計與市場人員之間完美的翻譯。 

　　對實際客戶和使用者進行分析當然算不上是新的思路。很多公司會把自己的各個客戶群體用一系列人口數據描述出來。例如，某家醫療用品供應商的一個目標用戶群體可能是在養老院工作的專業護理人員，年齡在25~40歲之間，大多接受過大學教育。劃分群體同樣是一種翻譯: 營銷人員通過劃分客戶群體可以把數據翻譯成市場推廣計劃。在上面的例子里，劃分群體幫助這家醫療用品供應商決定在一些能產生效益的醫療媒體和社團投放廣告。然而，劃分群體不能很好地在設計和數據之間進行翻譯，尤其是在設計使用者與產品之間的互動方式的時候。僅僅知道你的使用者是一群在養老院工作的 25~40歲的、大多擁有大學學歷的專業人員，你能否設計出可以完成某項特定功能的接口或界面? 答案是: 不能。 

　　角色人物能夠在數據和設計之間進行翻譯。相對于用戶群體劃分，角色人物更有針對性，因而更有實用價值。例如，你知道菲利普是郊區某家養老院的醫師助手，由于工作繁忙，他填寫記錄 (字數一般不超過三五句話) 的時間很緊。有了這些信息，你就能做出恰當的設計，你就知道必須把填寫記錄的過程設計得盡量簡短。 

角色人物是設計與市場之間的翻譯

　　如果公司每個人都認同一組角色人物能夠涵蓋目標用戶的關鍵屬性，那么溝通其他的事情就會變得容易一些。角色人物提供了一種共通的語言，讓公司內部不同的觀點得以溝通交流。定義完善的角色人物可以達到以下目的： 

　　當你說 “我們的顧客” 或 “我們的用戶” 時，聽者心中會準確把握你的語義 

　　在公司多個不同部門之間建立一套共享的語匯 

　　使你自己和其他參與者能夠就備選設計方案做出已充分獲取相關資訊后的決策 

　　使公司內不同團隊之間的互動 “去政治化” 

　　激勵整個公司專注于客戶的目標 

　　在我曾做過一份工作中，我的團隊負責設計在線演示軟件的界面。最初的意圖是要用在線演示取代昂貴的銷售會議。優先目標客戶群是 “必須與分散的銷售人員進行交流的產品經理”。我跟我的團隊創造了 “蘇珊”，她是一家較大的打印機制造商的產品經理，需要與一支分散的銷售團隊進行有效溝通。公司高管看過 “蘇珊” 后說: “這完全不對。盡管她會對我們的產品有興趣，但如果把目標定為需要更經常做演示的用戶，我們會賺得更多。我們要瞄準的是投資者關系這部分市場，因為負責投 資者關系的人常常要做大的演示。” 

我們認為公司高管是在 “親眼” 見過 “蘇珊” 以后才改變了想法。與之前的其他項目不同的是，這一改變并沒有讓我們白做工作，因為在創造出 “蘇珊” 以前我們尚未進行任何設計工作。“蘇珊” 是一個工具，用她來呈現我們從高管團隊處獲得的信息，后來證明公司管理層并不喜歡從這個新的角度所看到的結果。管理層這一次沒有 “中途換馬” (在以往我們的產品開發過程中，他們似乎總是要這么做)，而是在我們開始做最初的設計草圖之前就用我們能夠理解的語言進一步澄清了他們的意圖。 

　　最后，我們換掉了 “蘇珊”，推出了 “劉易斯”; 他為一家大型上市公司的投資者關系部門工作，負責起草演示文稿 (而非實際做演示)。我們給管理層看了 “劉易斯”，他們說，“對，就是他。” 不到一周以后，我們就開始設計了。 

　　當我們與合作伙伴一起審查設計方案的時候，對每種設計的高下我們都能根據 “劉易斯” 對產品的預期和需求做出判斷。關于設計元素的討論不再有 “他說/她說” 之類說法，針對每種可能性，我們在考慮其市場和美學方面的優劣時，所依據的都是 “劉易斯” 的想法和需求，而非從我們自己的角度出發。